К тому времени Япония, начавшая делать прорыв в области качества еще в 50-х годах, вышла в лидеры мировой экономики, существенно потеснив Штаты в критично важных отраслях, в том числе - и на их собственном внутреннем рынке. Как бы там ни было, развитие систем качества в мире прошло большую и достаточно долгую эволюцию: от фазы отбраковки к фазе планирования качества, которая сегодня только зарождается.

Контроль, контроль и еще раз контроль

«Фаза отбраковки» началась вместе с ремеслом. Еще в средневековье в Европе ремесленные гильдии жестко контролировали работу своих мастеров. На кону была репутация: одно некачественное изделие могло стоить рынка сбыта целой гильдии и даже целому городу. Контроль был тройным: подмастерье, мастер, который отвечал за производство изделия, и представитель гильдии, который проверял ее качество от имени всего цеха. Гильдии, выражаясь современным языком, сертифицировали отдельных мастеров, присваивая им звания только послед серьезных испытаний качества изделия. Каждое изделие было индивидуальным.

В 70-х гг. XIX века в оружейном производстве (заводы Сэмюэля Кольта) родилась идея стандартного качества - изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, то есть взаимозаменяемых деталей. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались. Контроль и отбраковку осуществляли специально обученные контролеры.

Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители - Генри Мартин Леланд (основатель фирмы “Кадиллак”) и Генри Форд. Леланд впервые применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару “проходной” и “непроходной” калибр. В марте 1908 г. эксперты Британского автомотоклуба отобрали случайным образом 3 экземпляра из экспортной партии автомобилей “Кадиллак”, прибывшей в Англию, и разобрали их до последнего винтика. Все детали свалили в кучу, а затем кое-какие детали из этой кучи изъяли и заменили запчастями, позаимствованными опять же наугад в местном агентстве по продаже и обслуживанию автомобилей “Кадиллак”. Потом группа механиков, вооруженная только отвертками и гаечными ключами, собрала машины заново и запустила моторы. Две машины завелись с первой попытки, а одна - со второй, и все они отправились на длительную обкатку по только что сданному в эксплуатацию автодрому Бруклэндс. И когда вновь собранные машины подтвердили полную идентичность своих ходовых характеристик параметрам автомобилей заводской сборки, Британский автомотоклуб выдал фирме “Кадиллак” диплом и серебряный кубок с надписью “За стандартизацию”. После этого на табличке с гербом фирмы на автомобилях “Кадиллак” появилась надпись “Standart of the world” - образец для подражания для всего мира.

Форд применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, то есть на сборку стали поступать только годные, качественные изделия. Он также создал отдельную службу технического контроля, независимую от производства.

Можно сказать, что благодаря деятельности Г. Форда и его соратника Ф. У. Тейлора была создана концепция организации машинного производства (производственная система Форда - Тейлора), которая в основных чертах просуществовала до настоящего времени и является моделью организации производства большинства современных предприятий. Только в 70-е годы ей на смену стала приходить другая концепция (производственная система Тойота).

Основу концепции обеспечения качества этой фазы можно сформулировать так: «Потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы негодные изделия (брак) были бы отсечены от потребителя”. Последовательное воплощение в жизнь этой концепции привело уже в 20-е годы к тому, что численность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) стала составлять до 30 - 40% от численности производственных рабочих, иногда и более. В рамках этой концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение, т.е. цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий являются противоречивыми (не могут быть достигнуты одновременно).

Фаза управления качеством

Эта фаза начинается с 20х гг. ХХ века как попытка если не разрешить, то ослабить противоречие «фазы отбраковки». Точкой отсчета считаются работы, выполненные в Отделе технического контроля фирмы Вестерн Электрик, США. В мае 1924 г. сотрудник отдела доктор Шухарт передал своему начальнику короткую записку, которая содержала метод построения диаграмм, известных нынче по всему миру как контрольные карты Шухарта. Статистические методы, предложенные Шухартом, дали в руки управленцев инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в техпроцессе.

Одним из замечательных достижений практики управления качеством стало создание аудиторской службы по качеству, которая, в отличие от отделов технического контроля, занималась не разбраковкой продукции, а, путем контроля небольших выборок из партий изделий, проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве.

Ядром концепции обеспечения качества на этой фазе стало: “Сохраняется главная цель - потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества. Но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий”.

Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время, росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и это предел определяется не процессом самим по себе, а системой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает. При достижении этого предела с новой остротой действует то же противоречие, что и на предыдущей стадии, - цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий становятся противоречивыми.

Менеджмент качества: от Востока - к Западу

Начало фазы менеджмента качества принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии доктора Эдвардса Деминга, американца. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном, другим американцем, также приглашенным в порядке правительственной технической помощи в Японию, была разработана программа, основной идеей которой было: “Основа качества продукции - качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы”.

Программа базировалась уже не на совершенствовании только производственных процессов, а на совершенствовании системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упора на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция “0 дефектов”.

Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга и его последователей Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира. Характерно, что в США они пришли с достаточно ощутимым опозданием. Главным стимулом резкого роста внимания к теме управления качеством стало технологическое отставание США от Японии во второй половине XX века. После второй мировой войны примерно на протяжении двадцати пяти лет Соединенные Штаты безусловно удерживали ведущие позиции в производстве промышленной продукции - от потребительских товаров до сложной военной аппаратуры. Экономический потенциал ни Европы, ни Япония не мог составить конкуренцию американским производственным и организационным технологиям. Однако с начала семидесятых годов ситуация начала постепенно изменяться. Знаковым событием с этой точки зрения можно считать 1970 г., когда Тойота впервые стала ведущим продавцом автомобилей в США. После этого японские магнитофоны, телефоны, другое электронное оборудование стало завоевывать лидирующие позиции и в Америке, и в Европе, постепенно оттесняя традиционных лидеров и по новизне, и по качеству, и по надежности своей продукции.

Для американской промышленности особо тяжелым оказался даже не внезапный успех японских компаний на рынке США, а определенная растерянность перед лицом этой угрозы: было совершенно непонятно, каким образом можно ответить на этот “вызов”. Американская промышленная машина в одночасье перестала казаться слаженной и эффективной, какой она воспринималась долгие годы. В то же время потребители становились все более и более требовательными: они уже не удовлетворялись стандартными продуктами, и постоянно требовали улучшения характеристик товаров, расширения их возможностей и нововведений при снижающихся издержках.

Причинами ухудшения состояния отечественного производства американцы называли недостаточно образованную рабочую силу, отсутствие фундаментальных и прикладных исследований, разрыв связей между наукой и производством, и, конечно, недостаточную государственную поддержку. Перечисленные факторы приводили к низкой производительности труда, отсутствию необходимой гибкости в производственном процессе, неспособности адаптировать современные технологии, основанные на применении робототехники и электроники.

Внимание также привлекла ситуация на рынке труда, и роль профсоюзов в установлении завышенной заработной платы и неблагоприятных для работодателя условий трудовых договоров. И только в самую последнюю очередь в фокусе оказались сами американские корпорации, специфика и особенности их функционирования и потенциал улучшений.

Постепенно все большую популярность стал завоевывать взгляд, согласно которому оптимизация отдельных производственных процессов с целью снижения издержек не способна дать компании необходимый стимул для роста и опережающего развития. Поэтому в качестве главного “ответа” на отмеченные преграды роста стал полный пересмотр принципов организации производственных систем.

Общепризнанным стало мнение о том, что управление качеством на уровне всей фирмы имеет важнейшее значение для обеспечения конкурентоспособности и укрепления позиции фирмы на рынке.

Начиная с 1970-х годов идеи Деминга и его последователей не только стали популярными в США и Европе, но и дали толчок к развитию новых концепций управления качеством. В совокупности эти концепции перевернули представления о бизнесе в сфере производства.

Потребитель - самое важное в производстве

Концепция Уильяма Эдварда Деминга по сути строится на трех принципах: приоритет потребителя в работе над качеством; управление качеством на уровне фирмы, а не на уровне отдельных процессов; приоритетная роль высшего руководства в обеспечении качества и управлении им. Трудно поверить, но еще 30-40 лет назад эти принципы были для американских и европейских компаний идеями революционными и даже крамольными. В экономических системах Запада, где бал правили акционеры, потребитель вынужден был довольствоваться формулой «максимальное удовлетворение потребностей клиента при наименьших затратах».

Деминг пошел дальше. Главный принцип обеспечения качества: качество начинается с услаждения потребителя - эта формулировка Деминга легла в основу дальнейшего развития бизнеса: сначала в Японии, а потом уже и в Америке и Европе, чьи компании восприняли такую концепцию под натиском вызова конкуренции со стороны японских лидеров. Потребитель, утверждал Деминг, - самая важная часть производственной цепи.

«Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей”.

По его мнению, “потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров - на верху блаженства, а ваша компания - стать легендой на Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге - значит, вы еще не начали достигать качества”.

Недостатки в системах менеджмента - в частности, в американских компаниях, - которые в конечном итоге ведут к потере компаниями конкурентоспособностями и негативно отражаются на качестве продукции и процессов, Деминг называл «смертельными болезнями». Среди таких болезней он выделял четыре основных:

• Отсутствие постоянства и намерения сохранить свое дело при планировании улучшения продукции и услуг в будущем (“не дергайтесь, встречая трудности…”)
• Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел, исходящим из интересов перспектив развития.
• Разрушительный эффект системы ранжирования и аттестации персонала - ведет к управлению, основанном на страхе (внутренней конкуренции)
• Текучесть кадров управляющих (перебрасывание их с места на место) вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают этого дела…
• Использование только количественных критериев. Хотя есть цифры, которые могут быть вычислены довольно точно, но тот, кто управляет своей компанией, основываясь только лишь на точных числах, в скором времени останется и без чисел, и без компании. Наиболее важные для управления величины неизвестны и не определимы количественно!

Однако, больше всего Деминг прославился своими 14 принципами организации бизнеса.

Качество - бесплатно

В 1964 году Филипп Кросби предложил систему ZD - «ноль дефектов», который формулируется достаточно жестко: “стандарт работы - ноль дефектов, а не допустимый уровень качества”. Безусловно, Кросби понимал, что «ноль дефектов» практически не достижим, но психология работников должна быть такой, чтобы всегда стремиться к этому.

Лучше всего справедливость этого подхода иллюстрирует случай из практики одного российского машиностроительного предприятия. Там система материального стимулирования была построена на основе показателя - процент сдачи продукции с первого предъявления. В одном из цехов было установлено, что при значении этого показателя 98% работник получает премию 100%. Такая схема действовала десяток лет. При ближайшем рассмотрении оказалось, что партия продукции считается принятой с первого предъявления, если уровень дефектности в ней не превышает 10%, т.е. уровень годных мог быть 90%. Таким образом, в течение десятка лет работник, производивший продукцию с уровнем дефектности 12%, ходил в отличниках, получал 100%-ные премии и твердо верил, что лучшего от него и не требуется. И действительно, эта система не вырабатывала обратной связи и соответственно не побуждала к улучшению при уровне дефектности 12%, поскольку он считался допустимым.

Филипп Кросби также сформулировал 14 принципов в области качества, а также высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие , что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что улучшение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т.д.

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

• отношение руководства предприятия к проблеме;
• статус отдела качества на предприятии;
• способы рассмотрения проблемы качества;
• уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
• меры по повышению качества;
• реальное положение с качеством на предприятии.

Япония: «кружки качества»

Важную роль в формировании системы комплексного управления качеством в Японии сыграли кружки качества. Их внедрение было инициировано Каору Исикавой () - одним из выдающихся специалистов в области качества.

Современная организация управления качеством потребовала новой, по сравнению с классической, схемы действий. Поступление информации снизу вверх или сверху вниз в этом случае оказалось недостаточным. Для достижения высокого качества потребовался обмен информацией на многоцелевых встречах на разных уровнях. Такие встречи как, например, заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи, а взаимоотношения по подчиненности - вертикальные связи. И те и другие необходимы и позволяют вовлечь в управление качеством весь персонал, начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров, мастеров и кончая всеми без исключения рабочими.

Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычайно живучими и нашли повсеместное распространение. В 1970г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х гг. их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании “Хонда” их активность охватывала в середине 80-х гг. почти все участки на большинстве предприятий компании.

Руководство по созданию и организации деятельности кружков качества было опубликовано в Японии еще в 1970 г. Кружки качества - это небольшие группы (до 10 чел.), объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей.

На многих японских предприятиях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично, и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качества является непосредственное вовлечение в их работу руководителей. Это связано с тем, что, по статистике, 80% проблем качества могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов. В среднем в 80-е гг. каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те же годы составило 0,15, а уровень их внедрения - 24%. Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами, включающими:

• необычайно высокую активность рабочих;
• дух сотрудничества;
• постоянный поиск путей повышения качества.

Они позволяют улаживать различные конфликтные ситуации и решать проблемы взаимоотношений между людьми.

Итак, на японских предприятиях, внедривших систему комплексного управления качеством, роль персонала в улучшении качества продукции очень значительна. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекаются все сотрудники - от президента компании до рабочего. В то время как на Западе контроль качества является в основном прерогативой отдельных, независимых инспекторов (контролеров, инспекторов и т.д.), в Японии инспектора существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в которой ответственность за поддержание или повышение качества продукции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских.

Придавая огромное значение подготовке персонала, японские предприятия реализуют обширные комплексные программы обучения, которые составляются в соответствии с основными направлениями деятельности компании. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого из них в конце 70-х - начале 80- х гг. составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение.

В 80-е гг. наряду с обучением членов кружков качества и членов других, так называемых малых групп участия (различные информационные группы, советы по совершенствованию техники безопасности, группы бездефектного производства, кружки по содержанию оборудования в исправности и др.) все более важное значение стало придаваться развитию у работников стремления к максимально эффективному труду, причем главным образом - не из-за боязни санкций или ради материального поощрения. По данным известного специалиста по качеству Дж. Джурана, экономический стимул участия японских рабочих в деятельности кружков качества находится на последнем месте среди основных мотивов их приобщения к этому движению.

Так, на оплату рационализаторских предложений японская фирма расходует средств в среднем в 30 раз меньше, чем американская. При этом значительная часть внеурочного времени, затраченного рабочими на собраниях кружков качества, не оплачивается.

Уже в 80-е гг. управляющие (особенно крупных фирм) все чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих перестает удовлетворять выполнение простых повторяющихся операций независимо от получаемой денежной компенсации. Все активнее проявляется их стремление (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образования) заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоятельным поиском оптимальных способов и методов выполнения более сложных (и интересных) производственных заданий. В этих условиях важнейшей функцией управления качеством становится перестройка характера работы малых групп участия (в том числе кружков качества), выражающаяся в передаче части простейших функций управления самим рабочим, с тем чтобы они могли более самостоятельно пpинимать pешения, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в интересах повышения качества продукции и производительности труда. При этом сам управляющий из плановика и контролера превращается в консультанта, направляющего творческую активность рабочих в необходимое (с точки зрения общего руководства) русло. Основными принципами этой перестройки являются: максимальное увеличение доли интеллектуального труда в работе, комплексность заданий и самостоятельность выбора рабочим оптимального темпа выполнения операций при непременном условии постоянного роста уровня качества и производительности. Необходимым элементом перестройки характера работы стало постоянное усложнение производственных заданий, сопровождаемое расширением функций рабочего, включая проверку качества продукции.

Значение повышения доли творческого труда в работе увеличивается в условиях расширяющейся автоматизации производства. На фирмах образуются курсы переквалификации рабочих (чей труд заменяется машинным) чтобы позволить им овладеть более сложными видами работ, связанных с управлением автоматизированным оборудованием.

Малейший дефект - большие потери

Одним из принципиально новых подходов к проблеме качества стал метод Генити Тагути - японского ученого-статистика и управленческого консультанта. Главное в философии Тагути — это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно идеям Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой «функцией потерь».

Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения — потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя.

Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание.

Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. Robust — крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.

Говоря проще, концепция Тагути сводится к следующему: если какой-то параметр отклоняется от номинала (пусть даже он и находится в рамках допуска), то предприятие уже несет потери. Другими словами, наиболее эффективная система - это система, при которой все параметры соответствуют номиналу. К созданию такой системы всегда надо стремиться. Это одно из направлений реализации концепции постоянного улучшения. В данном случае речь идет не об усилиях, направленных на бездефектное изготовление продукции, а о более высоком уровне: стремлении к номиналу в рамках поля допуска. И этого пока очень многие не понимают, даже практики на предприятиях, специалисты по качеству. Они полагают, что если фактические параметры находятся в допустимых пределах, то все в порядке. Система, работающая по такой концепции, не вырабатывает обратной связи и не побуждает к действиям по улучшению.

Нагляднее всего систему Тагути иллюстрирует пример опять-таки из российской практики. На предприятии выпускается полиэтиленовая труба толщиной 14 мм, допустимое отклонение составляет +1,5 мм, что соответствует техническим условиям и параметрам, которые удовлетворяют потребителя. На складе готовой продукции находится партия, которая прошла приемку в отделе технического контроля. В результате выборочного повторного измерения данного параметра были получены следующие значения: 14+1,45 (1,47; 1,38; 1,40; 1,42; 1,45 и т.д.). Это дало возможность сделать вывод, что, во-первых, технологический процесс (ТП) производства данной продукции достаточно устойчивый, поскольку разброс параметров невелик. Во-вторых, для ТП характерен сдвиг к верхней границе допуска. Поскольку этот процесс устойчивый, то отклонение можно сдвинуть к нижней границе воздействием на какой-либо фактор. При этом предприятие будет устойчиво работать и при меньших величинах допуска.

Если настроить технологический процесс хотя бы на середину допуска, то при годовом объеме производства и стоимости покупного материала, из которого делается труба, годовая экономия могла бы составить 1,5 млн долл. При обеспечении параметра, близкого к номиналу, и соблюдении других номинальных размеров продукции общая экономия составила бы 3 млн долл. в год.

Идеи Тагути, проникшие в США только в середине 80-х годов, стали основой для нового витка в развитии систем управления качеством, который теоретики называют «фазой планирования качества». Эта фаза стала зарождаться как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей. Необходимость развития этой фазы связана с развитием мирового рынка товаров и услуг, резким обострением конкуренции на этом рынке и политикой государственной защиты интересов потребителей.

Все это привело к ситуации, когда выпуск на рынок продукции, имеющей “детские болезни” или удовлетворяющей запросы потребителя в меньшей степени, чем изделия конкурентов, опасен и неприемлем для производителя. Новый этап связан, с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, с другой стороны, с широким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий.

Основой концепции новой фазы стали:

1. Идея, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;
2. Перенос “центра тяжести” работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическое дефекты еще до начала стадии производства;
3. Место концепции “0 дефектов” заняла концепция “удовлетворенного потребителя”;
4. Высокое качество необходимо предоставить потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, т.к. конкуренция на рынках очень высока.

В отечестве своем

По идее обзор концепций управления качеством должен заканчиваться анализом отечественных - украинских и российских идей и методик. Однако вряд ли это имеет какой-то смысл. В Советском Союзе создавались системы управления качеством, и, в общем-то, они мало в чем уступали западным, хоть и разрабатывались, и внедрялись со значительным опозданием. Вместе с тем, качество для советской экономики никогда не было приоритетом, поэтому-то на просторах одной шестой части суши как-то не прижились собственные нормативные документы в сфере качества, и сегодня сложно приживаются западные стандарты - ISO, TQM и другие.

Проблема предприятий стран СНГ не в том, что систем качества здесь нет, а в том, что стандарты качества редко выполняются в полном объеме, в соответствии с духом и даже буквой нормативных документов. По крайней мере, об этом говорят российские специалисты в сфере качества.

В качестве причин подобной ситуации они указывают, прежде всего, отстраненность менеджмента компаний, который зачастую не понимает важности внедрения систем управления качеством и не ставит качество на первое место в ряду приоритетных целей компании. Также среди причин - некомпетентность трактовки положений систем управления качеством, разработка их на основе ISO серии 9000 без учета отраслевой специфики и специфики страны, низкий уровень внимания к деталям и «элементарным требованиям» стандарта. Наконец, одна из главных причин - низкий уровень вовлеченности сотрудников в работу по повышению качества. Здесь правят бал два недостатка: непонимание сотрудниками сути систем управления качеством и недостаточная их мотивация (или вообще ее отсутствие) на выполнение стандартов в сфере качества. Без устранения этих препятствий все разработанные и «внедренные» на предприятиях системы качества останутся «бумажным бастионом», пустой формальностью, которая не приведет к повышению конкурентоспособности компании.

Какие же выводы мы можем сделать для себя из обзора «западных» (в большинстве своем - скорее «восточных») систем качества? Первый из тех, что напрашиваются - в концепциях нет единства. Подходы к управлению качеством не только разнообразны, но и в некоторых местах противоречат друг другу. Поэтому механически переносить их на нашу почву - бесперспективно. В то же время, необходимо изучать возможности их применения: в конечном итоге внедрение этих концепций обеспечило долгосрочную конкурентоспособность ведущим экономикам мира.

Второй, не менее важный вывод - отождествление качества только с контролем - концепция, которая устарела как минимум 80 лет назад. Сегодня качество понимают как качество компании, как категорию, которая охватывает все процессы. Сегодня мало производить качественную продукцию, сегодня нужно качественно производить, качественно продавать, качественно закупать. Качество во всем мире перешло от контроля к философии. Насколько мы близки к этой концепции (которая для Запада стала уже правилом) читатель может судить самостоятельно.

Третий вывод - процесс повышения качества не может быть ограничен какими-то пределами. Если компания успокоится на достижении «допустимого уровня качества», значит, в этой сфере она идет вниз, теряет, проигрывает. Качество определяет потребитель. Нам нужен такой потребитель, который бы восторгался нашей продукцией и передавал бы подобные отзывы другим - уже потенциальным потребителям.

Наконец, вывод четвертый: качество - это дешево. Парадокс, который на практике подтверждает свою справедливость. Чем качественнее продукция, чем качественнее процесс, тем меньше затрат несет предприятие и компания в целом. Некачественная продукция, неправильно выстроенный процесс, простои, безответственность на рабочем месте - все это обходится гораздо дороже, чем любые инвестиции в качество. Как для производителя, так и для потребителя. И если затраты производителя - это просто плохо, то затраты потребителя - просто недопустимо.

Зарождение системы «ноль дефектов»

В начале 1962 г. командование ракетного управления Армии США потребовало от фирмы «Мартин» поставить полигонный комплект ракетной системы «Першинг» на месяц раньше срока, предусмотренного контрактом, а фирма взяла на себя дополнительные обязательства поставить ракетную систему без дефектов и отклонений от технических условий, установить систему и полностью привести ее в боевую готовность через 10 дней после поставки (для установки сходных систем ранее требовалось 90 и более дней).

Обдумывая, как можно выполнить такие жесткие требования поставки, руководство фирмы пришло к выводу, что единственная возможность -- это уменьшение до предела времени на устранение дефектов, повторные проверки и испытания. Том Уилли обратился к каждому сотруднику с призывом выполнить свою часть работы так, чтобы избежать ошибок. В результате система «Першинг» была доставлена в форт Силл на две недели раньше запланированного срока.

Все 25 тыс. деталей системы и вся документация к ней были выполнены без дефектов. Ракетная система была приведена в рабочее состояние за 23,5 ч. При изготовлении данной системы было проделано 240 тыс. технологических и 200 тыс. контрольных операций и было произведено 24 тыс. испытаний .

Проанализировав полученные результаты, руководство фирмы пришло к следующему выводу. Причина, по которой ни одна работа не выполнялась без дефектов, заключалась в том, что ранее этого никто и не требовал, неизбежность ошибок признавалась как непреложный факт. Когда руководство фирмы потребовало бездефектной работы, это требование было выполнено. Решение проблемы руководство фирмы «Мартин» усмотрело в необходимости выработать комплекс мероприятий, направленных на то, чтобы внушить каждому рабочему и служащему постоянное сознательное стремление выполнять любую порученную ему работу правильно с первого раза.

Разработкой такого комплекса мероприятий, входящих в единую систему, занялся специальный штат сотрудников. Через некоторое время подобная система была разработана и внедрена на фирме. Она получила название Zero Defects, что означает «ноль дефектов», и начала широко применяться в фирмах США. В первый же год после внедрения программы ZD в фирме «Мартин» число дефектов снизилось на 54%, в течение второго -- еще на 25%. Экономия от снижения выпуска дефектной продукции в 1965 г. составила 100 тыс. долларов ежемесячно . Программа «ноль дефектов» получила широчайшее распространение в мире, о чем много и подробно написано . Здесь необходимо сделать одно чрезвычайно важное отступление.

Как ясно из изложенного выше, система бездефектного производства в США появилась в компании «Мартин» в 1962 г., но впервые она зародилась в практике работы советского предприятия -- на Саратовском авиационном заводе в 1955 г. В июле того года директором этого завода, одного из крупнейших в стране, был назначен Борис Александрович Дубовиков. Личность этого чрезвычайно мужественного, умного, решительного, да к тому же глубоко порядочного и доброго человека, столь значительна, что может послужить примером для многих теперешних менеджеров, а потому знакомство с его биографией весьма полезно .

При существовавшей тогда системе организации производства на любом предприятии, а особенно на тех, где выполнялись оборонные заказы, существовали многочисленные контрольные органы (службы ОТК, военная приемка), на которые был возложен контроль за качеством продукции, а руководители всех уровней и рабочие отвечали за количественные показатели выполнения плана. При такой организации, когда главным считалось выполнение плана, в производстве допускалось огромное число дефектов. И, несмотря на то что на любых предприятиях существовали специальные подразделения для доработки готовых изделий и исправления брака (так, на Саратовском заводе был цех доработки самолетов, где работало около тысячи высококвалифицированных специалистов), в эксплуатацию и к потребителю все равно поступали неисправные изделия, и все это приводило к чудовищным потерям.

Б.А. Дубовиков, у которого к тому времени уже был огромный опыт инженерно-конструкторской, производственной и организаторской работы, понял, что «дальше так работать нельзя» . Именно Б.А. Дубовиков первым нашел ключ к перестройке всей существовавшей в те времена во всем мире системы организации производства. Понимая, что все процессы проектирования, технологической подготовки, изготовления есть результат труда людей, и именно от качества их труда зависит качество результата, он пришел к такому выводу: «Отсюда следует, что единственно правильным путем достижения поставленной цели является управление качеством изделий посредством управления качеством труда их творцов» . И он разработал принципиально новую концепцию бездефектности («ноль дефектов») и количественно измеримый показатель качества труда -- процент сдачи результатов труда с первого предъявления, т. е. без единого дефекта .

Через месяц после назначения директором Саратовского авиационного завода Б.А. Дубовиков издал приказ, в котором главными были всего два пункта:

• 1) отделу технического контроля прекращать приемку партии изделий после обнаружения первого найденного дефекта и возвращать всю партию предъявителю;
• 2) работникам, сдающим продукцию с первого предъявления, выплачивать премию в размере 50% от основной зарплаты .

Будучи человеком, весьма решительным, Б.А. Дубовиков стал требовать неукоснительного выполнения приказа, в результате чего завод просто встал на полгода. В то время надо было быть очень мужественным человеком, чтобы выдержать весь напор вышестоящего начальства и партийных деятелей и не сдать своих позиций. Тем не менее, за эти полгода удалось отработать комплекс мероприятий по внедрению принципиально нового подхода к обеспечению качества всех (что чрезвычайно важно) подразделениях завода. Так родилась Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК и заказчику с первого предъявления, которую сокращенно стали именовать системой БИП, а в дальнейшем и системой бездефектного труда -- СБТ.

В результате система была апробирована при освоении нового образца истребителя конструкторского бюро А.С. Яковлева, который в нарушение всех установленных тогда процедур государственной приемки сразу после сборки благополучно улетел в Москву, а цех доработки самолетов был впоследствии ликвидирован, разумеется, с сохранением работавших в нем высококвалифицированных специалистов. Это было невиданным достижением.

К Саратовской системе был проявлен огромный интерес, и не без давления со стороны партийно-государственных органов она начала распространяться по всей стране, и охватила самые разные отрасли производства и области деятельности. К декабрю 1966 г. она была внедрена на 5 тыс. предприятий, НИИ, КБ, а это почти 5 млн рабочих и инженерно-технических работников . Внедрение системы дало огромный экономический эффект. Достаточно сказать, что только на 20 заводах за 2,5 экспериментального года (т. е. к середине 1968 г.) за счет снижения брака только на материалах было сэкономлено более 1,5 млн р. и 500 тыс. р. по фонду заработной платы. Среднегодовой рост производительности труда составил 18,4% (а мы все ищем пути повышения производительности труда), а снижение себестоимости товарной продукции -- на 10,3% . Саратовская система получила широкое распространение и в социалистических странах.

Возвращаясь к вопросу о приоритетах зарождения самой концепции, можно думать, что эта идея, что называется, «витала в воздухе» и пришла к Ф. Кросби самостоятельно, так как принципы организации производства и в СССР, и в США были в те времена одними и теми же, и Кросби, как свидетельствует весь опыт его работы на производстве, был крайне недоволен ими. Можно даже предположить, что концепция бездефектности была имманентна его личности, так как он был врачом, а цена одной единственной ошибки медика зачастую -- человеческая жизнь. Вот как он вспоминает свое служение во время Второй мировой войны на военном десантном транспорте «Кентон»: «Во время боев большая часть моего времени уходила на то, чтобы правильно оценить состояние прибывших на корабль раненых с тем, чтобы в зависимости от этого решить, кому из них необходима срочная медицинская помощь, а кто может немного подождать. Для восемнадцатилетнего парня это была крайне ответственная миссия, и я относился к своим обязанностям с максимальной серьезностью, поскольку понимал, что если пропущу тяжело раненного и его из-за меня вовремя не прооперируют, он может скончаться… Я всегда по-доброму относился к людям, и мне нравилось осознавать, что своим трудом я облегчаю их страдания» .

В то же время есть основания полагать, что концепция бездефектности была заимствована из СССР, так как первые публикации о Саратовской системе появились в 50-х годах. В частности, старший военный представитель заказчика инженер-полковник В.Г. Фридман по материалам, предоставленным ему Саратовским авиационным заводом, куда он был командирован в целях изучения и распространения опыта завода по изготовлению бездефектной продукции, написал статью «О путях повышения качества в производстве авиатехники», которая была опубликована в журнале «Авиационная промышленность» в 1958 г. В те времена это был полузакрытый журнал, но думается, что его экземпляры в США попадали и отдельные статьи там могли переводиться. Во всяком случае, когда в Саратове в 2006 г. к 100-летию Б.А. Дубовикова были опубликованы его воспоминания, а сын (В.Б. Дубовиков) послал эту книгу в 2007 г. в библиотеку Конгресса США, оттуда пришло благодарственное письмо с извещением, что в библиотеке есть целая полка книг Б.А. Дубовикова. Нам остается только гордиться своим соотечественником.

Рассмотрение основных положений любой программы бездефектного труда за рубежом и сравнение их с основными положениями советской Саратовской системы показывает, что они полностью совпадают, за одним исключением. В системе ZD не существует единого универсального показателя оценки качества труда исполнителей -- процента сдачи результатов труда с первого предъявления. В компаниях, внедривших программу ZD, на каждом участке производства и работы ставились количественные цели по снижению ошибок, исходя из достигнутых результатов в прошедшие временные интервалы, и если работник достигал этих целей, то его поощряли. Правильность того или иного подхода является предметом особого анализа, здесь же можно подчеркнуть, что принцип «делай правильно с первого раза» был единым. Как в бывшем СССР, так и в мире внедрение программ бездефектного выпуска продукции приняло характер широкомасштабных кампаний, развернулось целое движение, длившееся около полутора десятилетий, затем оно постепенно сошло на нет, как это бывает с любыми кампаниями.

Но как Б.А. Дубовиков, так и Ф. Кросби остались верны своим идеям до конца жизни. Хочется подчеркнуть, что в XXI в. на фоне участившихся техногенных катастроф идея бездефектного труда могла бы оказаться очень полезной. Как это часто бывает, новое -- хорошо забытое старое.

Дальнейшая карьера Ф. Кросби в компании «Мартин» показывает, что инициатор самой идеи бездефектности оказался не очень востребованным в ее реализации. Кросби пишет в своей автобиографии, что когда он поделился этой идеей с Джимом Халпиным, который, по его признанию, был единственным руководителем компании, сознававшим, что действовавшая в ней система обеспечения качества была «безнадежно больна», тот «буквально подпрыгнул на своем стуле», воскликнув: «Ведь это как раз то, что нам нужно!». На следующее утро он попросил Ф. Кросби принести ему его предложения .

Кросби выполнил это поручение, написанный им материал всем очень понравился. Дж. Халпин прочел его всем директорам и составил план внедрения программы ZD в компании, для чего была собрана группа специалистов, в которую Кросби не включили. Идеей после успеха с поставкой ракетной системы «Першинг» заинтересовались правительственные органы, состоялось совещание важных государственных чиновников, на котором Кросби попросили объяснить суть его предложений. «Я чувствовал себя счастливым, -- вспоминает Ф. Кросби, -- от того, что проблеме качества уделяется столько внимания. Но так было только до тех пор, пока инициативу не взяли в свои руки военные, руководители компании «Мартин» и представители вашингтонской бюрократии» . Командование ракетными войсками выступило с инициативой организовать по всей стране семинары. Кросби не предложили принять в них участие, но попросили подготовить для слушателей учебные пособия, и он выполнил этот заказ.

Дж. Халпин написал впоследствии книгу , а Ф. Кросби опубликовал несколько статей, стал читать публичные лекции, выступил на совещании перед высшим руководством компаний, входящих в состав Ассоциации предприятий оборонной промышленности, выполняющих оборонные заказы, а также перед сотрудниками министерства, ведающими этими заказами. В своих выступлениях он постоянно подчеркивал, что корень проблемы -- в самих руководителях, которые должны изменить некоторые из своих взглядов и подходов.

Ф. Кросби поручили новый участок работы. Его назначили ответственным за качество продукции поставщиков. Входной контроль был практически стопроцентным. Около 30 инспекторов и инженеров по качеству работали на предприятиях-поставщиках, забраковывая до трети поставляемых изделий, а поставщики присылали своих представителей для устранения дефектов на месте на складах. Кросби добился согласованности действий всех подразделений, чтобы усовершенствовать систему снабжения. Он рассказал поставщикам о системе ZD с подробной схемой действий по внедрению программы бездефектности.

Высшее руководство компании «Мартин» пригласили на интервью в крупнейший общественно-политический журнал США Time, готовивший спецвыпуск о программе ZD. Вот как вспоминает об этом Ф. Кросби: «В течение восьми часов корреспонденты беседовали с руководством компании «Мартин». Последний, с кем они пожелали встретиться, был я.

Встреча продолжалась всего лишь 10 минут, но когда вышел номер, оказалось, что весь материал посвящен исключительно моей персоне и рассказу о том, как возникла идея ZD. Из сотен фотографий редактор отобрал одну, на которой был изображен я вместе с макетом ракеты «Першинг»… Все это вызвало недовольство некоторых директоров компании, которые при встрече со мной первое время хмурили брови» .

Ф. Кросби чувствовал себя несколько уязвленным и в середине 1964 г. принялся искать новую работу. От старшего администратора одной из фирм-поставщиков, работавших с компанией «Мартин» по программе «Першинг», о Кросби услышал один из высших менеджеров корпорации IТТ и позвонил ему. При последовавшей встрече с Кросби этот менеджер даже не поинтересовался, имеет ли Кросби высшее образование. Им нужен был директор по качеству, и в середине 1965 г. Кросби поступил на работу в эту корпорацию.

Окончание следует

концепция бездефектности Кросби

Филипп Кросби написал бестселлер «Качество бесплатно» («Quality Is Free») в то время, когда менеджмент качества в бизнесе и производстве был на подъеме. В 1980-х его консалтинговая компания работала с 40% компаний из списка Fortune 500.

Популярность Кросби как консультанта отчасти можно объяснить его умением рассказывать об управлении качеством простым и понятным языком, который он оттачивал в течение более чем сорокалетнего опыта управления.

Филипп Кросби родился в Западной Виргинии в 1926 году. Выпускник университета Вестерн-Резерв (Western Reserve University), он прошел воинскую службу на корейской войне и в 1952 году начал свою карьеру с места рабочего на сборочной линии.

Затем стал менеджером по качеству в компании Martin-Marietta, в которой разработал концепцию «ноль дефектов».

По завершении проекта он перешел в компанию ITT , где был корпоративным вице-президентом и директором по качеству в течение четырнадцати лет.

После волны интереса, который вызвала его книга «Качество бесплатно» (1979), Кросби ушел из ITT и основал компанию Philip Crosby Associates II, Inc. Он начал обучать организации управлению качеством, используя описанные в книге принципы.

В 1985 году его компания оценивалась в 30 миллионов долларов.

В 1991 году Филипп Кросби ушел оттуда и основал Career IV Inc., консалтинговую компанию, специализирующуюся на обучении и развитии топ-менеджеров. Умер в августе 2001 года.

Основные идеи Филиппа Кросби

По мнению Кросби, качество можно пощупать и измерить. Это стратегический императив, который можно выразить количественно и применить в работе, чтобы улучшить показатели прибыли.

«Приемлемое» качество, или показатель брака, которое обеспечивают традиционные методы контроля качества, на самом деле представляет собой фиксацию ошибки, а не гарантию успеха.

Необходимо отвечать требованиям времени изначально и постоянно. Акцент, следовательно, нужно делать на предотвращении, а не проверке и исправлении ошибок.

Взгляд Филиппа Кросби на качество был недвусмысленным. С его точки зрения, хорошее, плохое, высокое или низкое качество являются бессмысленными и абстрактными понятиями.

Смысл качества - в «соответствии требованиям». Это означает, что товар должен соответствовать требованиям, которые компания сама устанавливает, опираясь на потребности своих клиентов.

Он был уверен, что главная ответственность за плохое качество лежит на менеджменте, а не на рабочих. Именно высшее звено задает тон в отношении качества.

Ненадлежащие продукты - это те товары, которым руководство не смогло придать необходимые особенности или проконтролировать их производство. Стоимость несоответствия равняется стоимости из­начальных ошибок и неспособности искоренить дефекты в процессе.

Система «ноль дефектов» не означает, что персонал больше не будет совершать ошибок, а предполагает, что компании не должны в производственный процесс изначально закладывать «списания» или процент брака.

Вместо этого работу нужно рассматривать как серию функций или процессов с четко определенными требованиями, выполняемых для получения определенных результатов.

Системы, которые способствуют появлению брака (а также последующей переработке и необходимости делать все сначала), могут стоить компании, по оценке Кросби, от 20 до 35% прибыли.

В работе («Качество бесплатно») он представил конструктивный подход к управлению качеством, который кратко изложил в программе «14 шагов».

1. Ответственность менеджмента. Руководство должно признать и принять потребность совершенствовать качество, а затем разработать программу с акцентом на предотвращении дефектов. Повышение качества приравнивается к повышению при­ были. Внутренние правила должны содержать следующее положение: «от каждого человека мы ждем точного исполнения того, что действительно нужно нам или клиенту».
2. Команда, направленная на повышение качества. Из представителей всех отделов и подразделений сформируйте группу, которая будет претворять в жизнь программу повышения качества. Ее членами должны быть люди, имеющие достаточно полномочий в своих направлениях.
3. Измерение качества. Статус качества нужно распространить на всю компанию. Определите и зафиксируйте показатели качества для каждой сферы деятельности, и вы увидите, где нужны меры по улучшению или коррективы. Кросби ратовал за то, чтобы делегировать эту задачу людям, которые действительно хорошо работают. Таким образом, предотвращение брака на рабочем месте станет нормой.
4. Оценка расходов на обеспечение качества. Расходы на качество - это не абсолютный показатель производительности, а указание того, где исправление дефекта обернется ростом прибыли.
5. Осведомленность о политике качества. Подразумевает, что на тренингах и совещаниях работники получают информацию о цене ошибок и демонстрируют подтверждение того, что заботятся об улучшении качества. Кросби подчеркивает, что вовлечение сотрудников в процесс является не просто ключом, а тем самым ключом, шагом организации вперед.
6. Корректировка. Обсуждение проблемы должно завершиться принятием решений и выявлением других проблемных точек. Сотрудники должны видеть, что проблемы компании постоянно решаются. Затем корректирующие действия должны войти в привычку.
7. Создание специального комитета для программы «Ноль дефектов». Данная система не является программой мотивации: ее цель состоит в том, чтобы донести и внедрить понимание того, что все процессы изначально должны быть хорошо организованными.
8. Обучение руководителей. Все менеджеры, прежде чем внедрять систему качества, должны пройти обязательный тренинг по программе «14 шагов». Менеджерам следует настолько хорошо понять все этапы, чтобы суметь доступно объяснить их подчиненным.
9. День нулевых дефектов. Самое главное, чтобы программа «Ноль дефектов» стала стандартом работы всей компании, и эту идею нужно донести до всех одновременно. Руководители разъясняют программу своим подчиненным, и этот день должен навсегда запомниться как День новой установки.
10. Постановка цели. Всем руководителям необходимо потребовать от своих подчиненных установить конкретные и измеримые цели, к которым они будут стремиться. Цели могут быть 30-, 60-, и 90-дневные (см. также статью о том, )
11. Устранение причины дефектов. Попросите всех сотрудников описать на листе бумаге сложности, которые мешают им работать качественно. Отдел или департамент, ответственный за ту или иную проблему, должен ее изучить и проработать в течение 24 часов. Это один из ключевых шагов к повышению доверия, так как теперь у сотрудников появится уверенность, что их проблемы понимают и решают.
12. Поощрение. Обязательно поощряйте тех, кто достигает своих целей или показывает выдающиеся результаты, подарком или наградой (но не денежной). Здесь важен сам факт признания достижений.
13. Консультанты по качеству. Специалисты по качеству и руководители отделов должны регулярно встречаться, чтобы обсуждать улучшения и модернизацию программы качества.
14. Проделайте все сначала. За время обычного курса внедрения программы, длящегося 1-1,5 года, текучесть кадров и новые веяния сведут на нет большую часть подготовительного процесса. Создайте новую команду специалистов по качеству и начните программу с начала, с Дня нулевых дефектов. Это новое начало поможет системе качества укорениться в организации.

Определите качество посредством теста

Филипп Кросби часто использовал поучительные истории, чтобы донести свою мысль, а также проверочные методики и анкеты, помогающие оценить, понял ли человек или компания изложенный материал.

Ниже мы приводим краткую анкету из книги «Качество бесплатно» (ответы даны в конце статьи). Отвечать нужно да или нет.

1. Качество - это показатель ценных свойств продукта, которые выражаются в таких понятиях, как привлекательный, хороший, отличный.
2. Экономика качества подразумевает, что руководство делает приемлемое качество стандартом работы.
3. Затраты на качество - это стоимость ошибок.
4. Инспектора по качеству должны отчитываться перед производственниками, чтобы те располагали необходимыми для работы инструментами.
5. Качество - это зона ответственности отдела качества.
6. Отношение рабочих является основной причиной дефектов.
7. У меня есть диаграммы, которые показывают уровень отклонения от нормы всех ключевых процессов.
8. У меня есть перечень из десяти главнейших проблем качества.
9. «Ноль дефектов» - это программа мотивации сотрудника.
10. Самая существенная проблема сегодня - то, что клиенты не разбираются в качестве.

Поздние работы

В книге 1984 года «Качество без слез» Филипп Кросби предложил идею сыворотки качества, которая должна состоять из следующих компонентов:

• единая работа директора, менеджеров и всего персонала;
• системы измерения качества, обучение всех служащих и поставщиков, чтобы качество, корректировка и предотвращение дефектов стали стандартом работы;
• коммуникация, благодаря которой можно выявлять проблемы, сообщать о прогрессе и поощрять достижения;
• организация процессов таким образом, чтобы процедуры, продукты и системы еще на этапе внедрения были улучшены, а затем непрерывно проверялись;
• ясная и непротиворечивая стратегия, которая устанавливает приоритет качества для всей организации.

Работа «Неизменно успешная организация» (1988) представляет более широкое понимание развития. В ней Филипп Кросби выделяет пять характеристик успешной компании:

• персонал изначально все делает правильно;
• сотрудники ускоряют изменения и используют их для получения преимущества;
• последовательное и прибыльное развитие;
• новые продукты и услуги появляются по мере необходимости;
• все счастливы работать в этой компании.

В творчестве Филиппа Кросби можно выделить несколько ключевых идей:

• качество - это соответствие требованиям;
• система качества - это предотвращение дефектов;
• стандарт работы - «ноль дефектов»;
• измерение качества - это цена несоответствия.

Основной вклад Филиппа Кросби в теорию менеджмента состоит в том, что его выражения «ноль дефектов», «изначально делать правильно» и «соответствие требованиям» вошли не только в словарь менеджеров по качеству, но и в терминологию менеджмента в целом.

Если в контексте теории качества всплывает имя Кросби, то за ним всегда следует и . Практичные и доступные книги Кросби стали - и остались - библией для многих, проясняя сложную терминологию, которой прежде оперировали специалисты по качеству. Он выбрал наилучшее время для продвижения теории качества и распространил свои идеи среди широкой аудитории.

Ответы на вопросы теста 1. Нет. 2. Нет. 3. Да. 4. Нет. 5. Нет. 6. Нет. 7. Да. 8. Нет. 9. Нет. 10. Нет.

Текущая страница: 5 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

2.8 Концепция комплексного управления качеством Арманда Фейгенбаума

Всемирно известный гуру в области управления качеством Арманд Вэллин Фейгенбаум (Armand Vallin Feigenbaum) родился в 1922 г. в США, в городе Питсфилд, расположенном на границе штатов Массачусетс и Нью– Йорк. Это регион, в котором зародилась мировая электротехническая промышленность и была основана компания «General Electric».

А.В. Фейгенбаум

Учебу и в колледже, и в институте А. Фейгенбаум совмещал с работой в компании «General Electric» (GE), где и сложилась его профессиональная карьера. Фейгенбаум достиг заметных успехов в повышении качества авиационных двигателей и производственных процессов, и ему предложили создать и возглавить первое в GE специализированное подразделение – отдел технологии контроля качества. В то время это была быстро развивающаяся новая область знаний. Отдел, возглавляемый А. Фейгенбаумом, добился отличных результатов, и его стали приглашать в роли консультанта и докладчика по новым методам контроля качества как внутри компании GE, так и на другие предприятия электротехнической отрасли.

Благодаря успехам в области применения новых методов, А. Фейгенбаума в довольно молодом возрасте назначили управляющим по контролю качества на крупнейшем заводе корпорации GE в г. Скенектеди, где в то время работало около 45 тыс. человек.

В то время происходили фундаментальные перемены в теории и практике обеспечения качества. Появившиеся повсеместно отделы контроля качества рассматривали как аналитические службы, призванные внедрять статистические методы контроля. Фейгенбаум первым осознал, что обеспечение качества – «всеобъемлющий и системный процесс», требовался стратегический подход к управлению качеством в рамках всей организации в целях создания «потребительной ценности продукции и услуг». Его задача состояла во внедрении этого нового подхода, который предполагал включение в процесс всех стадий создания продукта. Он понял, что задача контроля качества входит в обязанности руководства. С 1958 по 1968 г. Арманд Фейгенбаум был директором по производственным операциям и контролю качества всей корпорации «General Electric», штаб–квартира которой располагалась в Нью–Йорке. В его обязанности входило осуществление комплекса работ по управлению качеством не только в США, но и в международных отделениях этой корпорации. Он помогал внедрять свою методологию многим ведущим компаниям и организациям Европы, Южной Америки и Азии, особенный интерес она вызвала в Японии. Впоследствии А. Фейгенбаум занял пост президента компании «General Electric».

В 1968 г. Арманд вдвоем с братом Дональдом, также видным специалистом в области системотехники, основали свою консультативную компанию «General Systems» расположенную в Питсфилде (шт. Массачусетс) и предоставляющую услуги в области системного проектирования самым разным организациям во всем мире, начиная от промышленных компаний и кончая банковским сектором.

Начиная с ранних этапов своей профессиональной карьеры, Арманд Фейгенбаум уделял огромное внимание общественной работе по пропаганде деятельности по управлению качеством. С 1958 по 1961 г. он был вице–президентом Американского общества по контролю качества – АОКК (в настоящее время Американское общество качества – АОК), а с 1961 по 1963 г. два срока подряд – его президентом, он также был Председателем совета директоров этого Общества и в настоящее время является его почетным членом. Арманд Фейгенбаум был первым председателем Международной академии качества, учрежденной в 1972 г. АОКК, Европейской организацией по контролю качества (в настоящее время Европейская организация качества) и Японским союзом ученых и инженеров. Эта независимая, бесприбыльная организация объединяет выдающихся специалистов по качеству из разных стран. В 1988 г. А. Фейгенбаум был назначен министром торговли США в первый совет попечителей Комитета по присуждению американской награды – Национальной премии по качеству Малкольма Болдриджа.

Вклад А. Фейгенбаума в науку и практику управления качеством невозможно переоценить. Прежде всего, он является автором концепции комплексного управления качеством. Еще когда он учился в доктурантуре MIT, но уже имел большой практический опыт работы в GE, по предложению издательства McGraw– Hill в 1951 г. опубликовал свою первую книгу «Контроль качества: принципы, практика и администрирование», которая тогда же получила широкую известность. В 1961 г. вышло 2–е издание под названием «Комплексный контроль качества», неоднократно переиздававшееся, переведенное на множество языков. Издание 1983 г. переведено на русский язык и опубликовано в СССР издательством «Экономика» в 1986 г. под названием «Контроль качества продукции». В 1991 г. в США вышло 40– е, юбилейное издание.

Сам А. Фейгенбаум, ссылаясь на успехи завода в Скенектеди, пишет: «Чтобы подчеркнуть всю группу видов деятельности, необходимых для успеха, я ввел термин Total Quality Control, а чтобы разъяснить заложенные принципы и практику их реализации для внедрения этого подхода, я написал книгу с аналогичным названием».

А. Фейгенбаум первым осознал, что если качество не заложено с самого начала в проект, его нельзя обеспечить за счет технического контроля в процессе производства и приемочного контроля готовой продукции. Ключевой смысл концепции А. Фейгенбаума сводится к тому, что «суммарное, совокупное, полученное в итоге (смысловые значения слова total) качество» можно обеспечить, если контролем будет охвачен весь цикл создания продукции. Сегодня эта истина представляется очевидной, но в 1951 г. это для многих стало открытием. По– видимому, наиболее адекватным в русском языке является термин «комплексный контроль качества».

Со временем именно этот термин преобразовался в Тотаl Quality Management – TQM, который также имеет много переводов: «всеобщее управление качеством», «всеобщий менеджмент качества» и т. д., но наиболее адекватным является «комплексное управление качеством». А. Фейгенбаум неоднократно посещал Японию, учился у японских производителей, а им, в свою очередь, объяснял свою концепцию. Японцы с готовностью восприняли его подход, реализовав его в дальнейшем в своих системах «управления качеством, распространяющихся на деятельность всей компании» (Company–wide Quality Management – CWQM).

А. Фейгенбаум первым уже в начале 50–х г. прошлого столетия выдвинул целостный (так называемый холистский), системный подход к процессу формирования качества, осознав его комплексный характер. Вот как он определяет смысл введенного им термина: «Комплексный контроль качества – эффективная система, интегрирующая все усилия разных групп организации по обеспечению качества разработки, качества технического обслуживания, а также по улучшению качества, чтобы обеспечить возможность изготовления продукции или оказания услуги наиболее экономичным путем в целях полного удовлетворения потребителя». Исходя из этого, А. Фейгенбаума с полным основанием можно считать основателем системного подхода к управлению качеством и отцом системы менеджмента качества. Он также понял, что среди всех целей деятельности компании, высшее руководство должно отдавать приоритет именно обеспечению качества.

С позиций системного подхода А. Фейгенбаум одним из первых обратил внимание на взаимосвязь качества и эффективности производства. И в книге, и в многочисленный статьях А. Фейгенбаум неоднократно писал о том, что в США даже в хорошо организованном производстве от 15 до 40 % производственных мощностей используются непроизводительно. Они представляют собой, так называемую скрытую фабрику, предназначенную для переделки брака, исправления дефектов, повторных испытаний и контроля, производства дополнительных партий деталей и узлов, которые необходимо поставить потребителям взамен дефектных. В этой связи А. Фейгенбаум считает, что настало время переоценки самой концепции эффективности. Если традиционно она измеряется количеством выпущенной продукции (или оказанных слуг) на единицу затраченных ресурсов, то теперь ее следует измерять количеством качественной, успешно реализуемой на рынке продукции на единицу затраченных совокупных ресурсов – трудовых, материальных и финансовых. Пересчет, произведенный им по предлагаемому критерию, показал, что реальная эффективность оказывается ниже на 30 %. Подобный подход получает все большее распространение как в теории, так и в отдельных случаях, на практике, укореняясь в сознании высших управляющих американских фирм. Вводится понятие «эффективной производительности», согласно которому производительным должен считаться труд, потраченный на изготовление только качественной продукции .

А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными.

Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях.

Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»).

Третий грех – нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться).

Четвертый грех, наиболее фатальный, – заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).

2.9 Функция потерь качества Генити Тагути

Генити Тагути (Gen"ichi Taguchi) (родился в 1924 г.) – известный японский ученый–статистик.

Отслужив в Астрономическом департаменте Навигационного института Японского императорского военно–морского флота, Г. Тагути работал в Министерстве здравоохранения и Институте математической статистики Министерства образования.

Генити Тагути (1924 г.)

Глубоко изучить методы планирования эксперимента и использования ортогональных расположений ему помог известный японский статистик, лауреат национальной премии Матосабуро Масуяма, с которым Г. Тагути познакомился в Министерстве здравоохранения.

В 1950 г. Г. Тагути начал работать в только что основанной лаборатории электросвязи компании «Nippon Telephone and Telegraph», поставив себе целью способствовать повышению эффективности опытно–конструкторских работ путем обучения инженеров более прогрессивным методам работы. Там он работал более 12 лет и именно в этот период начал разрабатывать собственные методы, активно консультировать промышленные предприятия. В начале 50–х годов японские компании, включая «Тойоту» и ее филиалы, начали широко применять его методы.

В 1951 г. вышла из печати первая книга Г. Тагути, которая познакомила многих с понятием «ортогональные расположения». В течение 1954–1955 гг. Г. Тагути по рекомендации индийского ученого П. Махаланолуса работал приглашенным профессором в Индийском институте статистики. Здесь он познакомился со знаменитыми статистиками Р. Фишером и В. Шухартом. В 1957– 1958 гг. вышло из печати первое издание его двухтомной книги «Планирование экспериментов» («Design of Experiments»).

В 1962 г. он впервые побывал в Соединенных Штатах в качестве приглашенного исследователя Принстонского университета, и в этот же приезд он посетил «Bell Laboratories» компании «AT&T». В том же году университетом Кьюшу ему была присуждена докторская степень.

В 1964 г. Г. Тагути стал профессором университета Аойама Гакуин в Токио и оставался на этой должности до 1982 г. В тот период его методы были еще малоизвестны на Западе, хотя их уже применяли в Индии и на Тайване в основном в производственных процессах, а переход к их использованию для разработки и проектирования продукции произошел в 80–е годы .

Основные составляющие философии Тагути:

1) важнейшей мерой качества произведенного продукта (изделия) являются суммарные потери для общества, порождаемые этим продуктом;

2) чтобы в условиях конкурентной экономики оставаться в бизнесе, необходимы постоянные улучшения качества и снижение затрат;

3) программа постоянного улучшения качества включает в себя непрерывное уменьшение отклонений рабочих характеристик продукта (изделия) относительно заданных величин;

4) потери потребителей, связанные с отклонениями в функционировании, обычно приблизительно пропорциональны квадрату отклонений рабочих характеристик от их заданных значений;

5) качество и стоимость готового продукта определяются в большой степени процессами разработки и изготовления;

6) отклонения в функционировании продукта (процесса) могут быть снижены посредством использования нелинейных зависимостей рабочих характеристик от параметров продукта (процесса);

7) для идентификации параметров продукта (процесса), влияющих на снижение отклонений в функционировании, могут использоваться статистически планируемые эксперименты.

В начале 70–х Г. Тагути разработал концепцию Функции потери качества (Quality Loss Function). Графически функция потерь Г. Тагути обычно представляется в форме, подобной показанной на рисунке 8.

Y – рабочая характеристика, измеряемая непрерывно, и заданное значение Y есть τ, L(Y) – функция потерь (в долларах), (τ – δ; τ + δ) – верхняя и нижняя граница допуска

Рисунок 8 – Функция потерь потребителя; потери потребителя растут по мере увеличения отклонения Y от τ

Способ построения QLF зависит от типа используемых показателей качества, то есть тех параметров, которые мы измеряем, чтобы оценить технический уровень или качество изделия. Существуют следующие пять видов показателей качества:

– «лучше всего – номинал». Надо стремиться к номиналу с минимальной вариабельностью. К числу таких параметров относятся, например, геометрические размеры или выходное напряжение;

– «чем меньше – тем лучше». Необходимо минимизировать выходные параметры, такие как, например, величина усадки или износа;

– «чем больше – тем лучше». Необходимо максимизировать выходные параметры, такие как, например, сила тяги или предел прочности на растяжение;

– дискретный показатель «атрибут», используемый для классификации или подсчета, например, количества появлений некоторых событий;

– динамическая характеристика, величина которой зависит от входных данных, например, число оборотов вентилятора, изменяемое в зависимости от температуры двигателя.

При детальной проработке системы учета затрат, связанных с качеством, следует руководствоваться следующими двумя важными критериями:

1) данные о затратах должны служить инструментом для обоснования действий, направленных на повышение качества, и для оценки их эффективности;

2) включение в состав собираемых данных информации о второстепенных затратах несущественно. Значение показателя качества откладывается на горизонтальной оси, а вертикальная ось показывает «потери», или «вред», или «значимость», относящиеся к значениям показателей качества. Эти потери принимаются равными нулю, когда характеристика качества достигает своего номинального значения .

2.10 «Ноль дефектов» Филиппа Кросби

Филипп Кросби (Crosby Philip Byard; 1926 – 2001 гг.) – один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик международной академии качества (МАК).

Филипп Кросби

(1920-2001 гг.)

Получив медицинское образование, Ф. Кросби недолго проработал на этом поприще, но принципы, которые потом он положил в основу своей концепции управления качеством, имели созвучие с принципами лечения и предупреждения болезни.

Круто изменив направление своей карьеры (1952 г.), Ф. Кросби приобрел опыт менеджера по качеству, участвуя в первой программе производства ракет «Pershing». Здесь в первую очередь ему пришлось изменить не только организацию работы службы качества, но и отношение к этой службе руководства и основных рабочих.

Основу своей задачи в этой области Ф. Кросби видел в том, чтобы служба качества из «надсмотрщика» превратилась в «соратника». В это же время, наблюдая за процессом производства, он установил, что примерно 20 % доходов тратится на исправление некачественной продукции, и сделал вывод, что производитель платит не за качество, а за его отсутствие, и ввел понятие «цена несоответствия». Он предложил руководству производственных подразделений отказаться от участков по устранению брака и делать «качество» с первого раза.

Эти разработки легли в основу концепции «ноль дефектов» («zero defects», ZD) (1964 г.). Эффективность применения этой концепции была настолько ощутима, что Министерство обороны США вручило Ф. Кросби специальную награду. Данная концепция основана на следующих основных положениях:

– ориентация на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление;

– направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;

– осознание того, что потребитель нуждается в бездефектной продукции и что производитель может и должен обеспечить выпуск такой продукции;

– необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать долгосрочные цели в области повышения качества;

– понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности производственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается, как оказание услуг);

– признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Основой успеха программы «ZD» стал принцип недопустимости изначального установление какого–либо приемлемого уровня дефектности (уровень дефектности нулевой).

В 1965 г. Ф. Кросби принимает приглашение руководства компании IT&T (International Telephone & Telegraph) и отдает этой компании 14 лет. В должности директора по качеству он не только внедряет свои идеи по управлению качеством во всех американских подразделениях ITT, но и разрабатывает программу по работе с иностранными представительствами компании, учитывая национальные особенности в каждом отдельном случае. В результате его имя становится известным по всему миру.

Система управления качеством Ф. Кросби базировалась на четырех принципах (абсолютах) качества, которые звучат следующим образом:

– качество – это соответствие требованиям;

– основа системы качества – предупреждение дефектов;

– стандарт качества – ноль дефектов;

– мера качества – стоимость несоответствия.

Также Ф. Кросби был предложен метод оценки уровня компетентности организации в области решения проблем качества. Этот метод базируется на балльной оценке шести параметров:

– отношения к проблеме руководства организация;

– статуса подразделения по управлению качеством;

– способов рассмотрения проблем качества;

– уровня расходов на качество (в процентах от оборотного капитала);

– мероприятий по повышению качества;

– реального текущего положения с качеством в организации.

Ф. Кросби разработал модель «эффективного менеджера», обозначив лидирующую роль руководства в достижении целей в области качества.

В 1979 году Филипп Кросби опубликовал книгу «Качество бесплатно», которая стала бестселлером. Вторым бестселлером стала его книга «Качество без слез». В этом же году Ф. Кросби основал собственную консалтинговую фирму – колледж качества во Флориде. Начав практически с нуля с помощью единомышленников и семьи, Ф. Кросби через несколько лет не только добился всемирной известности своей фирмы, но и многомиллионных доходов. Его клиентами стали сотни компаний со всего мира.

Впоследствии, оставив руководство компанией, Ф. Кросби продолжал вести консультации .

Широкую известность получили 14 принципов Кросби, определяющие последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях:

1) четко определить ответственность руководства предприятия в области качества;

2) сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества;

3) определить методы оценки качества на всех этапах его формирования;

4) организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества;

5) довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству;

6) разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества;

7) внедрить программу бездефектного изготовления продукции;

8) организовать постоянное обучение персонала в области качества;

9) организовать регулярное проведение дней качества;

10) постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия;

11) разработать процедуры, устраняющие причины дефекта;

12) разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества;

13) создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества;

14) повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения.

Кросби предложил понятие «цена несоответствия», характеризующее все расходы, связанные с исправлением брака.

Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби сформулировал знаменитый афоризм: «За качество не платят». Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, и именно это должно быть предметом постоянного контроля и анализа. Кросби считал, что повышение качества не требует больших затрат, так как одновременно повышается производительность вследствие снижения многих статей затрат, связанных с устранением выявленных дефектов.

Кросби также является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки – составление «модели эффективного лидера» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

1.2.7. Ноль дефектов по Кросби

Концепция ноль дефектов начала развиваться в США в 60 и 70 годах. Эта программа включает 14 этапов:

1. Организация управления. Цель – выяснить роль руководства в обеспечении качества. Осознание руководством предприятия необходимости повышения качества продукции или услуги и понимание того, что следует улучшить. Политика в области качества – это образ мышления, поддерживаемый персоналом предприятия. Политика должна быть такой, чтобы каждый исполнитель делал все, чтобы удовлетворить потребности заказчика.

2. Рабочая группа по улучшению качества. Рабочая группа формируется из представителей всех подразделений, принимающих участие в производстве данного изделия или услуги. Эта группа должна проанализировать цель программы, составить план осуществления этой программы по улучшению качества и после утверждения его у руководителя предприятия осуществить выполнение ее.

3. Измерение уровня качества продукции. Измерение уровня качества эффективно только при условии получения доступной и понятной персоналу информации о качестве продукции из отчетов о контроле и испытаниях. Обработка этой информации позволяет выяснить дефектность продукции, характер дефектов, вид операции и место обнаружения дефектов, провести систематизацию дефектов и наметить корректирующие мероприятия по устранению дефектов. Необходима наглядная постоянная информация о дефектности продукции в виде диаграмм.

4. Затраты на качество. По Кросби затраты на качество складываются из затрат на отходы, переработку, гарантийные обязательства, услуги, контроль, управление качеством, испытания, оборудование для контроля, изменение нормативных документов на продукцию, корректирующие мероприятия, обслуживание потребителя. Общая сумма затрат на качество не должна превышать 2.5% продажной стоимости.

5. Ответственность за качество. Информация о программе качества должна быть представлена на плакатах и приводится в специальных сообщениях, чтобы все сотрудники знали существо этой программы. Регулярно должны проводиться встречи руководства с коллективом для обсуждения проблем и их решения.

6. Корректирующие воздействия. Необходимо проводить регулярные совещания по качеству продукции, выявить недостатки и принимать корректирующие мероприятия, выполнение которых строго контролировать.

7. Планирование программы «Ноль дефектов». Необходимо группе по решению вопросов качества определить программу устранения причин возникновения дефектов и составить план ее выполнения. Поэтапное выполнение этой программы позволит решить проблему достижения ноля дефектов.

8. Обучение контролеров. Контролеры на предприятии должны постоянно обучаться в рамках программы улучшения качества. Это обучение должно быть хорошо спланировано и проводится представителями наиболее высокого уровня руководства.

9. День «Ноль дефектов» проводится для информации работников о выполнении программы «Ноль дефектов». Необходимо, чтобы все увидели, что произошла перемена к лучшему.

10. Определение цели. Каждый сотрудник после дня «Ноль дефектов» должен определить себе конкретные цели в достижении более высокого качества. Должны быть цели и рабочей группы.

11. Устранение причин возникновения дефектов. К любому случаю устранения причин возникновения дефектов необходимо относиться серьезно. В решении этих причин может принять любой сотрудник, который представляет свое предложение на листке и опускает в настенный ящик, имеющемся на каждом участке. Это предложение затем обсуждается и реализуется, а подавшему предложение выражается официальная признательность.

12. Признание – оценка деятельности сотрудников. Необходимо признавать вклад сотрудников публично. Работники должны прилагать большие усилий в сфере производства, в улучшении качества продукции и повышении эффективности. Вознаграждение важно не само по себе. Необходимо, чтобы каждый знал, что руководство действительно нуждается в его помощи и ценит его.

13. Советы по качеству. Важно для специалистов по качеству регулярно собираться в целях обмена мыслями о проблемах и оценки работы друг друга, обмена опытом. Свободный обмен мыслями обычно дает хорошие результаты.

14. Начните все сначала. Это означает, что программа улучшения качества бесконечна. Всегда чувствуется облегчение, когда цель достигнута. Но необходимо создавать новую группу, которая начнет все сначала по созданной новой программе, которою она разработает.

Программа «Ноль дефектов» широко внедрялась в США и других странах. Однако существенного повышения качества продукции и в экономике эта программа не дала, но многие положительные моменты этой программы вошли в практику менеджмента качества.

Программа «Ноль дефектов» оказала большое влияние на работы в области качества в СССР. Это «Движение за бездефектную продукцию», «Комплексные системы управления качеством». Это движение закончилось при разрушении административно-командной системы управления предприятиями в конце 80 годов.

Предыдущая